Les États-Unis se sont piégés eux-mêmes et le résultat fait mal : à force de viser l’arme “parfaite”, le Pentagone fabrique des programmes trop lents, trop chers, parfois sans mission

À vouloir tout révolutionner d’un coup, l’acquisition militaire américaine se coince dans un “piège de la perfection” : programmes qui dérivent, technologies qui s’empilent, industriels qui s’étiolent, et matériel livré trop tard, trop cher, parfois sans mission claire.

Partout, les mêmes symptômes reviennent. Des plateformes pensées pour remplacer plusieurs systèmes à la fois. Des cahiers des charges figés alors que la menace évolue plus vite que les procédures. Et au bout, une armée qui modernise au ralenti, au moment même où la guerre accélère.

A lire aussi :

• 697 millions d’euros pour ne plus subir les fleuves : la France remet le génie au cœur du tempo avec un système de ponts flottants taillé pour faire passer chars et logistique sans s’exposer trop longtemps
• Ce français a eu l’idée la plus folle de l’histoire de l’armement : un train d’assaut blindé de plus de 60 tonnes mais qui n’aura malheureusement jamais vu le jour

Le piège de la perfection : quand l’ambition devient une arme contre soi

Le problème n’est pas que les États-Unis manquent d’idées. Le problème, c’est l’obsession du saut “révolutionnaire” qui transforme chaque programme en pari géant. On ne demande plus à un nouveau système de faire mieux qu’hier, on lui demande de faire tout à la fois, plus vite, plus loin, avec moins de risques, et de rester valable jusqu’en 2040. Résultat, le programme devient un monolithe : lourd à bouger, impossible à corriger, et extrêmement coûteux dès qu’il faut retoucher une exigence. Dans cette logique, la moindre nouveauté se paie en délais, parce qu’elle entraîne une cascade d’essais, de certifications, de documentation, et de validations. Et quand le calendrier craque, on finit par livrer un compromis… mais au prix d’années perdues et de budgets gonflés. Perfection, retards, compromis. Ce mécanisme crée une ironie mordante : le système est conçu pour éviter l’échec, mais il fabrique des conditions où l’échec devient probable. Car plus on empile des ruptures (capteurs, architecture, énergie, munitions, furtivité, modularité), plus on multiplie les points de fragilité. Une technologie peut fonctionner seule. Cinq nouveautés intégrées sur la même coque, le même châssis ou la même avionique, c’est une loterie d’intégration. Et quand l’intégration déraille, le programme ne ralentit pas : il se fige. Intégration, fragilité, loterie.

L’industrie française parie sur un détail que les armées paient cher quand elles l’ignorent : intégrer la tourelle dès la conception pour éviter les greffes qui déséquilibrent, cassent et immobilisent

Des plateformes “couteau suisse” qui finissent… sans lame

Deux cas racontent mieux que mille discours ce que devient un système quand on lui demande d’être tout, tout de suite : des navires conçus comme des vitrines de concepts, puis rattrapés par la réalité industrielle et opérationnelle. D’un côté, l’idée du navire “modulaire” supposé changer de rôle en changeant de kit. Sur le papier, c’est la flexibilité. Dans la vraie vie, c’est souvent de la complexité : modules difficiles à permuter rapidement, chaînes logistiques démultipliées, équipages à former sur plusieurs configurations, et disponibilité qui se dégrade dès que la maintenance s’éparpille. La flexibilité promise se transforme alors en fragilité réelle. Modularité, complexité, disponibilité. De l’autre, l’exemple du destroyer ultra-moderne pensé pour cumuler furtivité, puissance électrique, armement “nouvelle génération” et domination en frappe contre la terre. Tout est impressionnant, jusqu’au moment où une pièce centrale devient économiquement intenable. Quand la munition prévue coûte si cher qu’elle ne peut plus être achetée en volume, le système perd sa raison d’être. Le navire existe, la technologie existe, mais la mission s’évapore. Et refaire une mission, après coup, coûte encore plus cher que d’en concevoir une dès le départ. C’est là que l’obsession du “saut” se retourne : un programme devient prisonnier de son propre concept. Furtivité, munition, impasse.

L’engrenage administratif : un système qui confond contrôle et vitesse

Dans l’acquisition, il y a une croyance tenace : plus on ajoute de couches de contrôle, plus on réduit le risque. En pratique, trop de contrôle peut produire l’inverse : la lenteur s’installe, et la lenteur devient un risque stratégique. Les programmes traversent des cycles de revues, d’arbitrages, de compromis interarmées, de contraintes politiques, et de corrections “papier” qui figent les choix. On verrouille des spécifications des années avant la production, alors que les menaces, elles, ne demandent pas la permission pour évoluer. Le résultat, c’est un matériel parfois déjà dépassé sur certains composants au moment où il arrive dans les unités. Bureaucratie, verrouillage, décalage. Ce n’est pas qu’il faille abandonner le contrôle. C’est qu’il faut distinguer ce qui protège l’intérêt public de ce qui sert surtout à se protéger soi-même contre le blâme. La culture du “zéro faute” pousse à demander des garanties absolues, donc à exiger des preuves, donc à rallonger les essais, donc à retarder l’entrée en service. Et plus on retarde, plus on modifie, plus on recertifie. Au final, on a évité un risque à court terme, pour créer un risque à long terme : ne pas être prêt quand il faut l’être. Zéro faute, essais, prêt.

L’industrie s’est rétrécie : moins d’acteurs, plus de dépendance

Un autre facteur pèse, souvent sous-estimé : l’érosion de la base industrielle. Dans une époque où plusieurs constructeurs se faisaient concurrence sur des segments comparables, l’État pouvait jouer sur la pression, les alternatives, et la redondance. Aujourd’hui, dans plusieurs secteurs, il ne reste que quelques grands maîtres d’œuvre. Moins de concurrence signifie moins de résilience, et parfois moins de capacité à absorber des surprises. Si une chaîne de sous-traitance cale, si une compétence rare manque, si un composant critique est en tension, le programme entier souffre. Et quand il n’y a pas d’autre fournisseur réaliste, la négociation se fait à sens unique. Consolidation, résilience, tension. À cela s’ajoute la dépendance aux technologies commerciales. Les systèmes militaires modernes avalent des composants électroniques conçus pour des cycles civils rapides. Or un programme militaire raisonne en décennies, et certifie lentement. Résultat, le composant certifié aujourd’hui peut être obsolète demain. Pire, il peut être discontinué, obligeant à redessiner une carte, requalifier un système, revalider une chaîne. Ce n’est pas un détail d’ingénieur : c’est un mécanisme qui grignote les calendriers. L’armée avance au pas, l’électronique court un sprint. Électronique, obsolescence, requalification.

Les menaces accélèrent : la guerre devient un problème de réseaux et de logiciels

Il faut le dire clairement : la “plateforme” ne suffit plus. Le char, le navire ou l’avion n’est plus seulement un objet, c’est un nœud dans un réseau. Sur un champ de bataille saturé de capteurs, de drones, de guerre électronique et d’armes de précision, survivre dépend autant de la qualité des données que de l’épaisseur d’acier. Cela change la nature même de la modernisation. Ajouter un blindage ou améliorer un canon, c’est tangible. Mettre à jour une architecture numérique, durcir une cyberprotection, fusionner des capteurs, c’est moins visible… mais souvent plus décisif. Drones, capteurs, guerre électronique. Le cœur du problème, c’est que beaucoup de programmes continuent à traiter les systèmes comme des objets “figés”. On livre une version, puis on la maintient. Or la réalité impose l’inverse : il faut livrer plus tôt, puis améliorer vite, souvent, sans reconstruire toute la pyramide administrative. Les mises à jour logicielles vont plus vite que la production d’une tourelle ou d’un radar. Si les règles d’acquisition restent centrées sur la matière, elles étouffent l’adaptation. Et sans adaptation, même le meilleur matériel devient prévisible. Logiciel, mise à jour, adaptation.

Trois exemples qui disent tout : quand la modernisation devient un parcours d’obstacles

Prenons un véhicule blindé récent présenté comme une réponse moderne au besoin d’appui de l’infanterie. Sur le papier, la logique est simple : protéger, appuyer, suivre le rythme. Dans les faits, chaque ajustement, chaque intégration, chaque débat sur le rôle exact du système rallonge le chemin. Ce type de programme illustre un dilemme : si l’on définit trop vite, on risque de figer de mauvaises hypothèses ; si l’on définit trop lentement, on livre trop tard. Entre les deux, l’institution hésite, et l’horloge tourne. Infanterie, appui, dilemme. Côté mer, les programmes “concepts” montrent une autre dérive : vouloir combiner des ruptures qui ne mûrissent pas toutes au même rythme. Propulsion, furtivité, armement, architecture électrique, tout cela ne progresse pas en cadence. Et si l’on attend que tout soit parfait, on attend indéfiniment. Si l’on force l’intégration, on découvre des effets de bord : surcoûts, pannes, maintenance lourde, disponibilité en berne. Dans les deux cas, la flotte paye. Le navire peut être technologiquement fascinant et opérationnellement frustrant. Ruptures, maintenance, flotte. Enfin, les programmes de modernisation, ceux censés prolonger un système existant, ne sont pas épargnés. Moderniser un char mythique, par exemple, ne consiste plus seulement à renforcer sa protection ou son système de visée. Il faut intégrer des couches de défense active, une connectivité, une résilience électromagnétique, et parfois une compatibilité avec des systèmes sans pilote. Ce qui ressemble à une “mise à jour” devient presque une reconfiguration. Là encore, le logiciel et l’intégration dictent le tempo, pas la tôle. Défense active, connectivité, résilience.

Le Canada engage une mutation militaire sans précédent : 250 nouveaux blindés et une refonte totale de ses chars Leopard pour tenir tête à une invasion surprise, même venue des États-Unis

Sortir du piège : passer du “grand soir industriel” à l’itération organisée

La voie de sortie n’est pas magique, mais elle est claire : réduire l’ambition “tout d’un coup” et accélérer l’amélioration “en continu”. Autrement dit, livrer une base robuste, puis ajouter des capacités par tranches, avec des boucles de retour rapides. Cela implique de découpler ce qui peut évoluer vite (logiciel, capteurs, fonctions de fusion) de ce qui évolue lentement (structure, propulsion). Cela implique aussi de tolérer un certain risque contrôlé, parce que refuser tout risque revient à accepter un risque plus grave : être en retard. Itération, tranches, retour terrain. Il faut aussi redonner de l’épaisseur à l’industrie. Pas seulement en argent, mais en capacité. Former, certifier, garder des compétences, sécuriser des chaînes, maintenir des alternatives. Dans une guerre industrielle, la production n’est pas un “bonus”, c’est une capacité de combat. Et si l’on veut tenir jusqu’en 2040, il faut considérer le matériel comme un organisme vivant : il naît, il s’adapte, il reçoit des mises à jour, il change d’outils, et il doit rester cohérent dans un écosystème. Le vrai luxe n’est pas la perfection, c’est la vitesse de correction. Production, compétences, vitesse.

Repères : programmes et leçons, dates et jalons (synthèse)

Source : 19fortyfive