Les États-Unis rêvent d’un duo de chasseurs nouvelle génération, mais l’équation est brutale : l’industrie n’a pas assez de main-d’œuvre qualifiée pour mener deux programmes en même temps

Le Pentagone rêve d’aligner deux nouveaux chasseurs furtifs en parallèle. Le problème : la technologie n’est pas le verrou principal. Le verrou, ce sont les équipes, les fournisseurs, les pièces “à source unique” et un calendrier qui peut casser les deux programmes s’ils montent en puissance au même moment.

Sur le papier, lancer deux avions de “6e génération” à la fois ressemble à une démonstration de force. Dans la réalité industrielle, c’est un test de tension sur tout ce que les États-Unis ont laissé se concentrer depuis la fin de la guerre froide. Entre talents sous habilitation, chaînes composites, semi-conducteurs, moteurs, et logiciels sécurisés, la marge est fine. Et si la promesse politique vacille, la facture, elle, ne vacille jamais : elle explose.

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Deux programmes, une même équation : “faire plus” avec un socle plus petit

L’idée paraît simple : développer en parallèle un chasseur furtif “6e génération” pour l’US Air Force (souvent désigné F-47) et un autre pour l’US Navy (souvent appelé F/A-XX). Sauf que la difficulté n’est pas seulement de dessiner un avion plus discret au radar. La difficulté est d’absorber, en même temps, deux projets qui exigent les mêmes choses rares : ingénieurs très expérimentés, équipes logiciel sous contrainte de sécurité, capacité de production avancée, matériaux complexes, et un écosystème de sous-traitants qui ne tolère plus les pics brutaux. Le fond du sujet tient en une phrase : les États-Unis veulent faire tourner deux centrifugeuses industrielles avec une seule réserve d’eau. Pendant la guerre froide, l’industrie aéronautique américaine pouvait multiplier les programmes parce qu’elle comptait davantage d’acteurs, davantage de lignes, davantage de redondance. Aujourd’hui, le jeu s’est resserré. La puissance existe, mais la résilience s’est amincie.

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Le piège de la concentration : trois “primes” et une foule de maillons fragiles

Depuis des décennies, l’industrie américaine des avions de combat s’est consolidée. Au sommet, on retrouve essentiellement trois grands maîtres d’œuvre. Sur ces trois, seuls certains conservent une capacité continue de production élevée sur des avions tactiques. Et même là, cette capacité n’est pas un interrupteur qu’on bascule à volonté : c’est une chaîne de compétences, de machines, de qualité, de sécurité, de sous-traitants et de flux logistiques qu’il faut alimenter sans rupture. Le piège, c’est que la “concentration” ne touche pas que les géants. Elle touche aussi les rangs 2 et 3, ces fournisseurs qui fabriquent les pièces invisibles mais indispensables : matériaux haute température, composites spécifiques, circuitsdurcis, actionneurs, capteurs, composants propulsifs. Une partie de ces fournisseurs sont mono-source (ou quasi), parfois financièrement fragiles, souvent incapables de doubler la cadence sans investissements lourds. Si deux programmes tirent sur la même corde en même temps, ce n’est pas un simple retard qui menace : c’est la rupture de la corde.

La vraie rareté : les humains habilités, formés, et disponibles au bon moment

On sous-estime toujours le facteur humain, parce qu’il n’a pas de forme sur une fiche technique. Pourtant, c’est le nerf. Le vivier américain de main-d’œuvre aérospatiale a vieilli, s’est réduit, et doit composer avec des contraintes particulières : habilitations, contrôles, formation longue, puis apprentissage “sur ligne”, au contact du vrai produit. Les profils capables de relier aérodynamique, discrétion radar, intégration avionique et architecture logicielle sont rares. Et quand vous ajoutez les besoins en cybersécurité et en développement logiciel “mission critical”, la compétition ne se joue pas seulement entre entreprises de défense, mais aussi face aux géants du numérique civil. Développer un avion de 6e génération, c’est aussi développer une usine de compétences. Si les deux programmes montent en puissance simultanément, ils risquent de se disputer la même poignée d’experts. Résultat probable : coûts en hausse, plannings qui glissent, et une tension sur la qualité. Un avion furtif “presque prêt” n’est pas un avion prêt. Et dans ce type de programme, le “presque” coûte cher.

Le mur des composants : matériaux, puces, moteurs, et pièces impossibles à improviser

Les avions modernes sont des systèmes de systèmes. Les promesses de 6e génération reposent sur un empilement : furtivité, fusion de capteurs, guerre électronique, informatique embarquée, connectivité, et coordination avec des drones d’accompagnement. Chaque étage dépend d’une base industrielle. Or cette base peut plier quand la demande devient trop concentrée, trop rapide, trop simultanée. Trois catégories sont particulièrement sensibles. D’abord les matériaux : composites avancés, traitements de surface, composants haute température. Ensuite les semi-conducteurs et l’électronique : même quand une puce existe dans le civil, la version sécurisée, certifiée, durcie, n’arrive pas au même rythme. Enfin la propulsion : moteurs et sous-composants, pièces critiques, outillages, bancs d’essai, cycles de validation. Ce sont des domaines où l’on ne “rattrape” pas un retard par un simple effort de week-end. Si la cadence est mal calibrée, l’effet domino peut toucher les deux avions à la fois.

Deux avions, c’est aussi deux budgets : et les budgets détestent l’instabilité

Le raisonnement militaire voudrait : “on en a besoin, donc on paie”. La réalité politique et budgétaire est différente : la défense doit financer en parallèle l’aviation, la marine, le spatial, le cyber, la modernisation stratégique, les infrastructures, et les coûts de personnel. Même avec un budget global élevé, les arbitrages restent brutaux. Deux programmes de 6e génération exigent une stabilité rare sur plusieurs années, parfois sur plusieurs administrations. Or l’histoire récente montre que le moindre trou d’air budgétaire peut imposer des “recalages” : étalement, réduction de série, rebaselining, et révisions de plan qui coûtent aussi cher que les retards qu’ils prétendent éviter. Le risque n’est pas seulement financier. Il est opérationnel : si un programme ralentit, l’autre ne gagne pas forcément. On peut se retrouver avec deux avions “trop tard”, plutôt qu’un avion “à l’heure”.

Ce qui peut sauver le pari : pièces communes, architecture ouverte, et calendriers décalés

Tout n’est pas condamné. La clé, c’est la discipline industrielle. Si le Pentagone veut vraiment mener deux développements, il doit réduire la duplication. Cela passe par des sous-systèmes communs quand c’est possible : briques logicielles, standards de communication, outils de simulation, méthodes de conception numérique, voire éléments avioniques compatibles. L’objectif : diminuer la charge totale sur les mêmes ressources rares. Autre point crucial : ne pas faire culminer les deux programmes au même moment. En clair, accepter un phasage : l’un avance plus vite sur certaines briques, l’autre récupère ensuite des leçons et des outils, au lieu de faire deux “pics” simultanés en ingénierie, essais, industrialisation. Cela peut paraître moins héroïque politiquement, mais c’est souvent la manière la plus réaliste d’éviter que les deux se bloquent en même temps. Enfin, il faut renforcer l’écosystème. Cela peut vouloir dire élargir la base de fournisseurs, sécuriser des contrats longs, soutenir l’investissement, et accepter un coût initial plus élevé pour acheter de la robustesse. Un programme “optimisé” au centime près est souvent un programme fragile. Et la fragilité, en aéronautique de combat, se paie en années.

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Ce que dit ce débat, au fond : la puissance ne se décrète pas, elle se fabrique

La tentation, dans les débats sur la 6e génération, c’est de se focaliser sur la silhouette furtive, l’IA, les capteurs. C’est visible, c’est vendeur. Mais le sujet le plus dur est banal : la capacité industrielle à livrer, à maintenir, à faire évoluer, sans casser la chaîne. Les États-Unis ne manquent pas d’idées. Ils risquent de manquer d’absorbeurs de chocs : ouvriers qualifiés, ingénieurs rares, fournisseurs capables de monter en cadence, et gouvernance budgétaire qui tient la route. Le paradoxe est là : mener deux programmes peut préserver la concurrence, éviter un monopole, et accélérer l’innovation. Mais sans pilotage, cela peut aussi produire l’inverse : surcharge, retards, et arbitrages douloureux. Dans ce match, le dessin de l’avion n’est qu’un round. La vraie bataille se joue dans les ateliers, les bureaux logiciels sécurisés, et les chaînes de sous-traitance.

Source : 19fortyfive